Так, за последние пять лет только 28,8% респондентов не обучались совсем, большинство же получало информальное образование, не связанное с работой (36,7%) или связанное (24,7%). При этом неформальное образование в виде организованных работодателем курсов или мероприятий такого же эффекта не дало. Даже если участник исследования неоднократно проходил обучение от работодателя, на баллах по навыку решения задач это никак не сказалось и на скорость его решений не повлияло. Для анализа исследователи ВШЭ отобрали из выборки PIAAC участников, у которых на момент исследования был хотя бы год непрерывного стажа, — 3877 человек в возрасте от 16 до sixty five лет с разным уровнем образования.
Именно эта концепция, визуально показанная в виде «двойного алмаза», плотно укоренилась в подходах к управлению инновационными процессами и дизайн-мышлении. Таким образом, они сделали вывод, что, как правило, люди просто не задумываются о разных стратегиях, если им не напомнить про них. Исследователи в области социальных наук Габриэль Адамс, Бенджамин Конверс и Эндрю Хейлз взяли за основу вывод, который получил инженер Лейди Клотц.
Чем выше он поднимается по организационной иерархии, тем более комплексные задачи встречает и тем важнее развитые навыки решения сложных проблем. Лидерские и стратегические компетенции становятся важнее предметных. как найти источник проблемы Теперь он управляет «портфелями» проектов, решает трансформационные задачи и повышает стоимость бизнеса в целом. Для этого нужны долгосрочное видение, умение вести переговоры и решать сложные проблемы.
Поиск путей решения проблем — основная часть работы каждого менеджера. Поэтому уверенность в том, что вы умеете решать проблемы, действительно важна для достижения успеха. Большая часть этой уверенности проистекает из наличия отлаженного процесса, который можно быстро и эффективно использовать для решения проблем. В противном случае ваши решения могут оказаться неэффективными, или вы надолго застрянете в размышлениях, что зачастую приводит к неприятным последствиям. Этот навык проявляется и в решении очень простых задач — например, в PIAAC некоторые задания подразумевают поиск информации в таблице и её отправку по электронной почте.
Однако, если посмотреть немного глубже, реальной проблемой может оказаться недостаточная их подготовка или чрезмерная нагрузка. Каждое решение влечёт за собой определенные последствия, и ваша задача – прогнозировать их до того, как решение будет принято. Это поможет избежать потенциальных нежелательных ситуаций и неожиданных “подводных камней”. Не все проблемы требуют немедленного решения, и иногда ожидание может дать дополнительное время для более тщательного анализа и поиска наилучших решений. Однако есть ситуации, когда задержка может привести к серьезным финансовым или репутационным потерям.
Хотя мы привыкли к быстрым действиям, важно не спешить с выводами и реализовать первое решение. К лидерам может быть обращен призыв направлять других на реализацию решения, «продавать» решение или содействовать его внедрению с внешней помощью. Вовлечение других – это эффективный способ получить поддержку и минимизировать сопротивление изменениям.
Решение проблем и методы, используемые для прояснения, являются наиболее эффективными, если решение остается на месте и обновляется с учетом будущих изменений. Эти шаги основаны на базовом процессе, описанном ранее, и создают цикл поиска и решения проблем, который будет постоянно совершенствовать вашу организацию. Когда ваша проблема проста, решение обычно очевидно, и вам не нужно проходить через все четыре шага, описанные ранее. Соответственно, этот формальный подход придется применять в отношении проблемы, которая скорее всего будет сложной и трудной для понимания, потому что она включает в себя множество взаимосвязанных аспектов. После внедрения нововведений или крупных изменений, нельзя просто “отпустить” их свободное плавание. Мониторинг позволит вам быстро реагировать на возможные проблемы и корректировать решение в реальном времени.
Но это только укрепить мнение о вас как о человек, который умеет решать проблемы. Когда вы решили проблему, не забудьте проанализировать произошедшее. В этом анализе рассмотрите не только то, что помогло решить проблему, но и корневые причины ее возникновения. Это поможет вам и вашей команде принимать меры по предотвращению подобных инцидентов в будущем.
Внедряя его, убедитесь в том, что все стороны проекта готовы к изменениям и осведомлены о них. Эффективное внедрение часто требует взаимодействия разных команд, будьте готовы координировать их действия. Убедитесь, что перед вами стоит реальная проблема, а не результат недопонимания, ошибки в работе или ложного сигнала.
Среди них были геометрические головоломки, задача по стабилизации конструкции Lego, а также улучшение миниатюрного поля для гольфа. Четырехэтапный подход к решению проблем, о котором мы упоминали в начале этой статьи, сослужит вам хорошую службу во многих ситуациях. Однако для более комплексного процесса можно использовать симплекс-метод, позитивное исследование или методологию мягких систем (SSM).
Это часто помогает определить недостающий элемент или узкое место, которые лежат в основе вашей проблемы. Развитие навыков решения проблем может иметь огромное значение для вашей карьеры. Решаете ли вы проблему клиента (внутреннего или внешнего), поддерживаете ли тех, кто решает проблемы, или сталкиваетесь с новыми проблемами, которые нужно решать. Все эти проблемы могут быть серьезными или незначительными, простыми или сложными, легкими или трудными. Решение сложных проблем — это работа с неопределенностью без единственно правильного ответа.
Например, Ариэль Рубинштейн развил концепцию Герберта Саймона о нашей ограниченной рациональности и рассмотрел наши решения в русле институциональной экономики и теории игр. Психологи-когнитивисты Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике в 2002 году и Амос Тверски описали, как мы ищем «короткие» пути в решении сложных задач, но попадаем в ловушки и предубеждения. А социолог Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» объяснил, почему большой выбор затрудняет принятие решений и приводит к ощущению неудовлетворенности. Иллюстрацией этого является доска для решения задач, названная так потому, что она использует один флипчарт или ватман для создания рисунков, заметок и наклеек для представления решаемой проблемы. Отложите выбор одного решения, пока не будет предложено несколько альтернатив. Рассмотрение нескольких альтернатив может значительно повысить ценность идеального решения.
Решение проблем и принятие решений часто смешивают или используют как синонимы. Корректно их разделять, при этом рассматривать в одном «семействе» компетенций РППР (PSDM) — Решение Проблем и Принятие Решений (Problem Solving & Decision Making). Возможно, вы поймёте, что хотели бы совместить несколько из них, например изменить своё отношение к ситуации и затем изменить своё поведение. А может быть, вы для начала будете рассматривать несколько способов на выбор.
Кроме того, ваш опыт решения проблемы может быть ценным для других членов команды. Поделитесь своими выводами и рекомендациями на ретроспективе или внутренних встречах, чтобы все могли учиться на основе вашего опыта. Это не только поможет развить командное взаимодействие, но и укрепит корпоративную культуру непрерывного обучения и совершенствования. То есть, судя по результатам исследования, более эффективно на навык решения задач влияет обучение непосредственно в рабочем процессе, когда новые умения сразу применяются на практике. Своевременное информирование о выполненной работе — ключевой момент в управлении задачами.
Регулярно общайтесь с ключевыми пользователями или отделами, которые работают с изменениями, чтобы собирать отзывы и понимать, дает ли ваше решение ожидаемый эффект. Когда задача или доработка выйдет на этап тестирования, аналитику тоже важно проверить свое решение. Не рассчитывайте только на QA команду, ваше знание контекста задачи может помочь выявить потенциальные нюансы. Консультируйтесь с коллегами, особенно теми, кто сталкивался с похожими проблемами.
Несомненно, есть ещё вариант оставить всё как есть, но это точно не про разрешение проблемы. Авторы проанализировали данные Международной программы оценки компетенций взрослых (PIAAC). Помимо результатов когнитивных тестов, в них содержалась информация о возрасте, уровне образования, стаже работы и доходах респондентов, а также об их участии в неформальном образовании. Для обеспечения удовлетворительных результатов важно заранее установить контрольные точки. Затем эти пункты будут постепенно заполняться в процессе работы, а не все сразу в конце. Основываясь на предыдущей итерации, эта версия обладает уникальными атрибутами.
Чтобы развить навык, необходимо практиковаться, разделять этапы решения проблем и задавать правильные вопросы. Мы живем в VUCA-мире — мире ускоряющихся изменений, в котором компании и целые отрасли трансформируются быстрее, чем раньше. Например, CEO General Motors Мэри Барра считает, что автомобильная индустрия изменится сильнее в последующие пять-десять лет, чем за предыдущие 50 лет.
В управленческой практике у менеджеров есть все необходимые данные для принятия решений и решения проблем. По данным Гарвардского исследования, 68% руководителей уверены в точности большей части данных, лежащих в основе их бизнес-решений. То есть, когнитивные способности обеспечивают возможность решать проблемы, но качество решений не от них. Такие инструменты, как «5 почему» https://deveducation.com/ и «анализ первопричин проблем (RCA)», помогут вам задать правильные вопросы и проработать все слои проблемы, чтобы понять, что происходит на самом деле. Также вы можете использовать “Процесс определения проблемы”, чтобы ничего не упустить в сложных проблемах. В этой статье сосредоточимся на том, чтобы помочь вам добиться успеха на первом шаге — в определении проблемы.
Так устроено человеческое мышление, но эта особенность в конечном счете может только усложнить решение проблемы, говорится в исследовании ученых Виргинского университета, опубликованном в журнале Nature. После выявления основной проблемы становится очевидным, какие действия можно предпринять. Чтобы ответить на этот вопрос авторы концепции “Выдающийся Лидер” / The Extraordinary Leader Джек Зенгер (Jack Zenger) и Джозеф Фолкман (Joseph Folkman) изучили два блока данных. Первый касался специалистов (6 тысяч человек), второй – руководителей и топ-менеджеров (76 тысяч человек).
